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張瑞敏:海爾移民互聯網

發布日期:2016-02-23 00:00 來源:http://www.zmgvmb.live 點擊:

 十年前,本刊曾拜訪張瑞敏,彼時海爾流程再造已經啟動四年,他把哈默在1993年出版的《流程再造》一書部分內容復印下來給集團中高層傳閱,當時曾說,如果見到韋爾奇,最想跟他請教的問題之一是“怎么把大企業做小”(詳見本刊2003年8月封面報道《海爾霧中行走》)。現在他依然在思考怎樣把企業做小的問題,但白電業競爭環境已大不相同。他每年讀上百本書,多數與互聯網相關,在交流中會頻頻出現用戶、平臺、3D打印之類的詞匯。海爾的變革并非通向未來的必經之路,可他的實驗拓寬了對制造業的想象空間。


互聯網從業者是商業世界的貴族,他們似乎來自另一個世界,手握著指向未來的魔杖。在今年7月海爾商業模式創新全球論壇期間,美團網創始人、CEO王興被要求一定要給海爾這樣的大型傳統制造企業提一個建議,王興給出的卻是一個問題,簡單直接,卻又正中靶心。他問:“我只是一個普通消費者,假如我買了一臺海爾的洗衣機,你是否知道我每個月開機的次數和時間?”

  類似的問題還可以延伸,比如你是否知道我家洗衣機的耗水量?是否知道我家冰箱門打開的次數?這一系列問題很容易讓人聯想到兩個當下時髦的詞匯:物聯網和大數據。僅就技術層面而言,其實王興的問題并不難回答,現在的技術發展已經可以讓冰箱、洗衣機這樣傳統觀點看來笨重的大家電變得更加智能,通過內置芯片來獲取一系列用戶數據。至于大數據的問題,《大數據時代》作者舍恩伯格是張瑞敏的座上賓,被邀在論壇做主題發言。

  可這遠非終極答案,而只是一場漫長自我革命的起點。獲得了反映用戶需求和習慣的大數據,那又如何?你能據此迅速做出調整,從而讓用戶真正滿意嗎?

  “張首席”,人們稱他為中國的“杰克·韋爾奇”,已花了數年時間來尋找答案。他拿著切換大屏幕的遙控器在臺上走來走去,語調平穩地闡述著自己的思考和理念,像大學教授在授課。從1000天流程再造到人單合一,再到近兩年他反復強調的平臺理念,他對于如何按照互聯網思維改造傳統制造企業的觀念也在不斷演變,無數西方經典管理學理念在他的語言體系中碰撞裂變。國內產業界學界對張瑞敏的海爾變革莫衷一是,而西方學界對于他的變革則產生了極大的興趣,沃頓商學院對海爾案例進行了長期的跟蹤。用加利·哈默(《管理大未來》的作者)的話說,他看過很多基于互聯網時代的管理創新,但在西方多數是規模很小的科技企業,海爾的顛覆性在于,這是一個有8萬多人的巨型企業;第二,這是一家傳統制造型企業,而不是科技互聯網公司。他從沒有見過這樣的案例。

  中國的國情以及依附其上的本土制造業,容易令西方學者目眩神迷,就如邁克爾·波特對張瑞敏所言:“我并不擔心海爾的創新,我擔心的是,在中國環境下,海爾的創新能不能成功。”

  張瑞敏的創新之路確實不乏阻力與障礙,在2011年春節望年會上,他不無尖銳地發問,“高級經理人要在新的模式探索下思考,我的單究竟是什么?”他已經意識到,當海爾在談“人單合一”時,強調要以員工為創新主體去面對客戶需求時,很多中層管理人員認為自己不屬于“員工”,仍舊認為自己是發號施令的人。但在張瑞敏看來,如果說海爾的變革有什么外在可視化的效果,那就是“大量消滅中層”,組織扁平化。

  這是一家傳統制造企業通向互聯網時代的核心問題嗎?至少是核心問題之一。互聯網的出現,使得經典管理學中追求外部成本與內部成本相等的天平迅速失衡了。《第三次工業革命》指出,狹隘的信息私有化黯然失色,因為互聯網大幅降低了生產和發布信息的進入成本。在過去,“地方性家庭手工業難以同金融資本高度集中的工廠式生產和規模經濟相抗衡”,然而,“互聯網通過整合博弈場所改變了這場游戲的本質,通過網絡將百萬生產者和賣家在虛擬空間中連接起來幾乎是不需要任何成本的。”

  這也是大企業“扁平化”組織結構大行其道的原因。而扁平化的極致,是自組織重回經濟世界中心。在日本,稻盛和夫以“阿米巴”完成這一組織創新,在中國,無數的“淘寶村”依托互聯網平臺正帶領手工業者卷土重來。而張瑞敏,要把八萬多人的海爾分解成2000多個自主經營體。

  在流水線是制造業的核心競爭力的時代,大型組織的優勢在于依靠大規模制造同質產品降低成本,獲取高于平均利潤的利潤。但這一切,被互聯網時代五花八門的個性化需求瓦解了,大規模定制取代大規模制造,雖只一字之差,卻有天壤之別。“大規模制造一個型號抓住一個訂單可以生產幾十萬上百萬件,但大規模定制可能幾十萬上百萬的訂單對應的是幾十萬個型號。”張瑞敏說。

  在這種情況下,大型組織必須面對一個小型組織無須面對的問題,如何重新定義“中層”的職能與角色,這些企業官僚過去是維持一個龐大流水線運轉的必要條件,按照美國學者錢德勒的理論,企業結構必須從屬于企業戰略。而層級存在有時是效率的天敵。

  意大利學者拉戈教授很理解張瑞敏:“海爾并非機械的在市場與層級之間尋求平衡,”他又指出,“可以肯定的是,在激發員工的自主意識與創新精神方面,沒有人比海爾走的更遠。”換句話說,在客戶需求高度個性化之后,傳統制造企業管理者必須激發出每個員工的個體能動性,以個性創新應對個性的需求,才是解決之道。

  張瑞敏從工人到車間主任到廠長,有過多年“被管理”經驗,他很清楚被管理者向管理者要的就是一個公平的環境。所以他才能提出“以員工為主體”,要求過去的管理層向員工提供支持,高舉“平臺化”的旗幟。


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